Consejos Laborales

Las bases de una gestión de Compensaciones y Beneficios

Introducción

 
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados calificados para las tareas y funciones requeridas para lograr los resultados esperados por los accionistas a través de la organización desarrollada a tal efecto.
 
Entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos están las varias formas de recompensa. 
 
La principal recompensa es el pago en forma de sueldo o salario habitualmente denominado compensación o remuneración y en otras varias formas de recompensas en especie habitualmente denominadas Beneficios y Emolumentos. 
 
Más recientemente se han identificado como otras importantes formas de compensación aquellas vinculadas con la Capacitación y Desarrollo, el Entorno de Trabajo y el Balance Trabajo - Vida personal
 
El conjunto de las diferentes formas de compensar suele denominarse “Compensación Integral”
 
Si bien los aspectos no monetarios de la compensación afectan notablemente la participación de los empleados en las organizaciones, la recompensa económica permanece como uno de los elementos básicos por los cuales los individuos se ven atraídos hacia una organización, persuadidos a quedarse y motivados a comportarse de en línea con las necesidades de la organización para cumplir los objetivos de los accionistas, así como los de los propios empleados.
 
 
El origen del salario
 
La remuneración no es un concepto nuevo, en realidad es tan viejo como el hombre mismo. 
Está escrito en la Biblia queDios expulsó a Adán del Paraíso diciéndole que debía trabajar para conseguir alimentarse.
La sal era un producto de suma importancia en los antiguos tiempos. En algunas sociedades occidentales, contemporáneas a Grecia e incluso anteriores, la sal sirvió como bien de cambio, de referencia o medida e incluso de moneda con la que se pagaba a los soldados de los ejércitos, así como a los trabajadores al servicio de los gobernantes de los pueblos. 

En la antigua Roma, alrededor de los 500 años antes de Cristo, algunos de los que trabajaron en la construcción de un camino que conectara el yacimiento de sal de Ostia con la ciudad de Roma fueron remunerados por los gobernantes romanos con la sal que se iba extrayendo de la mencionada zona, a dicho estipendio se le llamó "salarium argentum" (o "efectivo en sal", literalmente). Es así que los pagos regulares por un trabajo continuo y dependiente, recibieron esta denominación.

 

 

 
Siempre ha habido alguna forma de trabajo y por lo tanto, alguna forma de remunerarlo.
La forma de pago ha ido mutando a lo largo de la historia desde el pan del Génesis y la sal de Grecia y Roma pasamos a otros “commodities” valiosos como el oro y la plata hasta llegar en los tiempos modernos al papel moneda y más recientemente, en casos selectos, parte en acciones.
Por otra parte también el concepto de remuneración ha ido mutando a lo largo del tiempo en lo que hace a su definición, contenido e importancia.
 
El nuevo “deal”
Con el advenimiento de la globalización de los mercados a finales del Siglo XX , el crecimiento de las economías mundiales y la necesidad de las empresas de ser cada vez más eficientes para competir en el nuevo escenario se desarrollaron importantes procesos de downsizing, rightsizing, reengineering, mergers , acquisitions, spni-off que cambiaron drásticamente la típica relación empleador/empleado (el viejo “deal”).
 
Estas acciones generaron un cambio de paradigma en las relaciones del trabajo, ya que las nuevas generaciones de jóvenes profesionales tienen una actitud diferente hacia el trabajo luego de haber vivido en familia las crisis de sus padres, empleados “full life” y padres “ausentes”, que de pronto quedaron “desocupados” por los mencionados procesos.
 
Los jóvenes tienen claro que el “acuerdo tácito” empleador/empleado ha cambiado de la siguiente manera:

Por lo tanto se volvieron permanentemente activos en la búsqueda de trabajo, bajando su nivel de compromiso y haciendo subir los niveles de rotación voluntaria (empleados que se van de la empresa por propia decisión)
 
Por otra parte la identificación de otros efectos demográficos y sociales como:
- Las tendencias a futuro de las pirámides poblacionales de los países desarrollados que muestran una reducción de las generaciones más jóvenes y la próxima jubilación de las generaciones más viejas (los baby boomers) 
- Las instituciones de enseñanza técnica tanto de la Argentina como de otros países desarrollados manifiestan que ha estado disminuyendo el ingreso de estudiantes de estas disciplinas, por lo tanto disminuye la cantidad de egresados y genera una importante escasez de personal calificado y talentoso.
 
Este fenómeno ha desatado una guerra por el talento de escala mundial, agudizada por la escasez de determinados perfiles capaces de adaptarse a las nuevas exigencias del mercado global del trabajo. 
 
Esta guerra por el talento recalentó en muchos aspectos el mercado del trabajo, haciendo subir los precios y generando que se crearan herramientas cada vez más sofisticadas de atracción, motivación y retención del talento. 
 
Hay que agregar también otro factor generacional, la Generación Y o los Millenials (aquellos que entraron al mundo del trabajo con el nuevo milenio) se caracterizan entre otras cosas por un nivel de compromiso menor con el trabajo y una mayor búsqueda de sentido personal en sus vidas, lo cual muchas veces entra en contradicción con las exigencias cotidianas laborales, provocando que muchos abandonen sus trabajos o traten de iniciar una actividad entrepreneur.
 
Con el propósito de adaptarse a los cambios descriptos los Sistemas de Pago se han ido modificando tal como se muestra en el siguiente cuadro:
 
 
 
Definición
 
En términos generales, entendemos por remuneración a la compensación que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la organización para la cual trabaja. 
 
En definitiva, no es otra cosa que un mecanismo de equilibración, en donde el empleado es compensado por lo que da, a cambio de lo cual recibe algo. En este sentido, una “compensación justa” sería aquella que logra un equilibrio razonable entre lo que el empleado da y lo que recibe. 
 
Desde ya, existen factores externos (por ej.: la escasez o el exceso de oferta o de demanda de mano de obra) e internos (por ej: la equidad interna) que influyen en dicho equilibrio y que pueden producir cambios en el mismo a lo largo del tiempo. 
 
Asimismo, a partir de la sofisticación de los mercados a finales del Siglo XX, incluyendo el mercado del trabajo, el concepto de remuneración se ha ampliado, incluyendo no sólo la compensación como retribución por aquello que el empleado ha dado a la organización en el pasado y/o brinda en el presente, sino también en función de lo que potencialmente puede dar o dará en el futuro. 
 
Al final del día, el empleado no deja de ser un producto / recurso más que la organización debe valuar (qué precio tiene) en función de diferentes variables tales como valor agregado, precio de mercado, costo de reposición, valor actual y valor futuro, costo de la inversión en entrenamiento, ingresos que genera para la organización. En función de la combinación de estos factores, surgirá un precio que es aquel que determinada organización en determinado momento, está dispuesta a pagar por determinada persona. 
 
Contenido
 
Ahora bien, cuando hablamos de aquello que el empleado recibe a cambio de lo que da, debemos comprender que la compensación no es sólo la remuneración dineraria que el empleado recibe. Así como el empleado brinda diferentes cosas tales como tiempo, conocimientos, habilidades, compromiso, lealtad, fuerza de trabajo, la organización también brinda variados aspectos compensatorios al empleado. 
 
Hoy por hoy está aceptado el concepto de compensación integral, que incorpora otros aspectos fundamentales aparte del dinero: los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de la organización. 
 
 
 
 
 
Esto es lo que hoy llamamos la propuesta de valor al empleado, la cual está compuesta por los factores descriptos, trascendiendo la remuneración exclusivamente. 
 
 
Objetivos
 
Ahora bien, qué se propone una organización a la hora de definir un paquete de compensación a un determinado empleado. 
 
  • Optimizar la "inversión" en los Recursos Humanos de la Organización
  • Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa
  • Balancear costos fijos y variables en compensaciones y beneficios
  • Vincular las compensaciones a los resultados del negocio
  • Orientar los comportamientos y actitudes del personal
  • Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado
  • Balancear objetivos de corto y largo plazo
  • Alinear los intereses del personal con los de los accionistas
  • Comunicar adecuadamente la “Compensación Integral”
 
 
El mercado (interno y externo)
 
Resulta difícil hablar de justicia en el mundo de las compensaciones, ya que el concepto de justicia tiene connotaciones éticas, culturales e incluso religiosas que en general son difíciles de contemplar en el ámbito organizacional. Sin embargo, sí es importante hablar de competividad y equidad en las compensaciones. 
 
La competitividad alude a la capacidad de la organización de compensar al empleado al nivel del mercado externo de referencia* definido, de modo de no correr el riesgo de perder a un empleado porque un competidor esté dispuesto a pagarle más. Desde ya, dentro de los márgenes de rentabilidad objetivo de la empresa, el costo de personal será un aspecto clave que la organización deberá evaluar, teniendo en cuenta la relación costo / beneficio de tener a un empleado o perderlo, para lo cual deberá monitorear el mercado y mantener la competitividad de su oferta. 
 
La equidad interna se refiere a la comparación interna de la posición que ocupa el empleado en relación a pares o posiciones comparables internamente. En este aspecto debemos diferenciar aquellos puntos que hacen a la persona y aquellos que hacen a la posición ocupada (“la silla vacía”). En otros términos, las personas tienen un valor para la organización tanto por quienes son, como por lo que hacen. La remuneración busca compensar ambos aspectos: a la persona (sus conocimientos, habilidades, contribución, compromiso, etc.) y a la posición (qué hace en la empresa, qué responsabilidades tiene, qué decisiones toma). Se remunera el qué, el quién y el cómo. También el dónde y el cuándo, ya que como decíamos anteriormente, a lo largo del tiempo las condiciones pueden cambiar, tanto a nivel de mercado externo como interno. 
 
 
La remuneración variable
 
La remuneración variable es aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y en general está atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente. Así como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello que él / ella brinda en forma normal y habitual a la organización, la compensación variable suele ser un esquema adicional que está a riesgo y que depende del cumplimiento de los objetivos fijados. 
 
Las organizaciones definen un set de indicadores que utilizarán para medir el desempeño de los empleados elegibles para la compensación variable y sobre los cuales se harán los cálculos para el pago. En general dichos indicadores provienen del tablero de control que la compañía utiliza para “trackear” el desarrollo de sus negocios, como ser: 
 
  • A nivel de la Compañía
        Indicadores financieros (nivel, crecimiento)
      - utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)
      - retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)
        Indicadores de Ventas (nivel, crecimiento)
      (en dinero, en unidades)
        Satisfacción de los clientes externos
 
  • A nivel de cada Área 
        Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área (ventas, producción, productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfacción de los clientes externos / internos, otros)
 
  • A nivel Individual
        Evaluación de Desempeño Cuantitativa (Indicadores de resultados de la gestión específica de cada individuo)
        Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)
        Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)
 
El monto de la remuneración variable está definido habitualmente en función del nivel jerárquico dentro de la empresa. Cuánto mayor es el nivel, mayor es el % de la compensación total que está atada a los resultados y es variable. Es decir, el mix de la compensación es más agresivo, contiene una mayor porción que está sujeta a la performance de la compañía. El concepto que está detrás de esta práctica es el de riesgo compartido, es decir que típicamente el ejecutivo de una empresa comparte el riesgo con los accionistas, beneficiándose o perjudicándose en su propia compensación en relación al éxito o fracaso de la empresa. En este sentido y como se señaló previamente, el concepto de remuneración variable busca alinear los intereses del empleado con los de los accionistas.
 
 
 
Los bonos también varían por industria. Existen algunas industrias que son mucho más agresivas en la compensación variable que otras. El sector financiero es el que históricamente ha tenido los bonos más altos. Otros sectores de la economía más conservadores o más orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la definición de los targets y los bonos reales que se pagan año a año. 
 
 
 
 
Se suele dividir a la remuneración variable en función del período de tiempo en el que se miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo a aquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario. La denominación más habitual es la de “bonos por desempeño” o bonus anual. Esto ya ha sido descripto en los párrafos anteriores. En el caso de los incentivos que se extienden más allá de un año, se los denomina incentivos de largo plazo, y poseen una serie de características que se describen a continuación. 
 
Los incentivos de largo plazo
 
Los incentivos de largo plazo son aquellos instrumentos de compensación diferida que utilizan las grandes compañías (en general. las multinacionales o nacionales grandes) para alinear los intereses del ejecutivo con los de los accionistas, en el largo plazo. 
El diseño habitual está relacionado con acciones de la empresa y se hacen efectivos en plazos que van de 3 a 5 años. Típicamente, se le otorga al ejecutivo el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Esto es lo que se conoce como "stock option", que no es otra cosa que una opción de compra de acciones a un precio preferencial. Las empresas suelen dar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo dado el potencial y/o el conocimiento/experiencia que poseen. A través de esta compensación diferida logran que el ejecutivo quiera quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la deseche. 
 
Con el tiempo, los instrumentos de compensación ejecutiva se han ido sofisticando. Por ejemplo, se le agrega al instrumento una condición de performance. Esto implica que el ejecutivo sólo podrá cobrar el incentivo en caso que se quede en la compañía durante el plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de negocio como ser una determinada rentabilidad esperada. 
 
Otro instrumento similar son las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento similar a las stock options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata de una opción de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la empresa, pero que sólo podrán ser vendidas una vez cumplido el plazo de restricción. 
Otros incentivos de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo, pero que solo podrán cobrarse en caso que el empleado continúe en la compañía. 
 
Los gráficos que se adjuntan ilustran el funcionamiento en un periodo de tiempo de las stock options y restricted stocks.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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